今年是建黨百年，也是國家“十四五”規劃開局之年。招商銀行在“學黨史、悟思想、辦實事、開新局”的過程中，深入思考了一系列重大問題：如何全面加強黨的領導？如何深入貫徹落實國家重大戰略部署？如何在新發展格局中找準自身定位？等等。我們發現，對這些問題的回答最終都回到了初心，即“如何辦好一家商業銀行？”這是我們的分內事，也是招商銀行自創辦以來無止境探索的命題。

30多年前，招商銀行創始人袁庚給招行的使命是“為中國貢獻一家真正的商業銀行”。站在“兩個一百年”的歷史交匯點上，當中國銀行業已經脫胎換骨、涌現一批世界級銀行時，我們的使命又是什么？經過這些年的思考和實踐，我們的答案逐漸清晰：探索商業銀行的“3.0模式”，做國民經濟轉型升級與人民美好生活的“連接器”。

商業銀行發展的三個階段

“3.0模式”這個詞出自我們對銀行業發展階段觀察思考的一種大致劃分?；仡櫄v史，改革開放以后，中國銀行業大致經歷了兩個發展階段。首先是以規模制勝的“1.0階段”。在經濟高速增長年代，風險相對可控，銀行高度依賴資本驅動資產和規模，服務模式高度同質化。“1.0模式”較好地支持了經濟擴張對資金的需求，但也給銀行帶來兩個問題：一是重資本，資產規模的擴張必然會帶來資本補充的要求，銀行自身需要不斷注資；二是親周期，銀行盈利能力受經濟波動和資產質量影響較大。在中國經濟步入“新常態”后，中國銀行業開始出現分化，進入以結構和質量制勝的“2.0階段”。部分銀行主動降低規模擴張的速度，更多地在業務定位、業務結構和資產質量上尋找發展空間。招商銀行于2014年啟動“輕型銀行”轉型，形成以零售為主體、以輕資本消耗為發展路徑的發展格局，在同等規模下創造更高、更穩定的收益，基本實現資本內生發展，被市場公認為“2.0模式”的典型代表。

然而無論是“1.0模式”還是“2.0模式”，都是在商業銀行傳統的投入產出模型范疇內做文章，在數字化時代無法突破銀行產能瓶頸、解決好億級客戶的獲取和經營。近年來，隨著金融科技對金融業態的重塑，我們判斷科技是可以顛覆傳統銀行商業模式的力量。與此同時，中國經濟也進入高質量發展階段，經濟新動能崛起，對金融服務的需求也變得更加復雜多元。由此，銀行業發展也相應進入了“3.0階段”，誰能抓住科技變革的機會、抓住經濟發展新格局帶來的新需求，誰就能實現“模式制勝”。

在“3.0階段”，各家銀行都在結合自身稟賦和戰略目標，尋找適合自己的“3.0模式”，謀求差異化競爭優勢。經過幾年的探索，招商銀行逐步看清楚了自己的“3.0模式”，就是“大財富管理的業務模式+金融科技的運營模式+開放融合的組織模式”。

大財富管理：鏈接全社會的資金和資產

今年，招商銀行響應社會經濟發展對金融服務的需求，正式提出把“大財富管理價值循環鏈”作為未來幾年的工作主線，這是我們“3.0階段”的業務模式。

“十四五”期間，“雙循環”戰略格局下，居民財富結構迎來巨變，伴隨“房住不炒”、養老第三支柱建設等政策出臺，居民家庭金融資產配置比例將快速提升；國民經濟結構深刻調整，企業加快直接融資步伐，資本市場深化改革，公募REITs全面啟動，資產端供給進入百花齊放的新時代。一端是資產，一端是資金；一端是需求，一端是供給，實體經濟轉型升級的愿景與人民美好生活的愿望實現歷史性交融。站在社會融資和居民財富中間的商業銀行責無旁貸，我們的目標是把“大財富管理價值循環鏈”打造成居民財富和社會融資的“連接器”，打通供需兩端、服務實體經濟，助力人民實現美好生活。

大財富管理的“大”有三層含義。一是“大客群”。過去在物理網點時代，銀行服務半徑小，靠少數客戶起家；移動互聯網時代，銀行依托科技可以低成本觸達海量客群，可以轉向“大而美”，探索億級客戶的獲取和經營。扎實的零售基礎、領先的科技能力使我們得以擺脫傳統經營模式的老路；金融服務的復雜性又決定了我們不能走互聯網公司“純線上化”的道路，因此我們提出走“第三條道路”，著重探索“人+數字化”的服務模式。二是“大平臺”。依托招商銀行手機銀行、掌上生活App，我們搭建了開放的產品平臺，堅持客戶立場，把客戶價值最大化放到第一優先級，為客戶選擇全市場最優質的產品和服務。去年，我們引入了友行理財產品，盡管內部不乏反對聲音，但客戶反響很好，我們將繼續加大外部產品的引入力度。我們還打造開放的運營平臺，主動引入優秀的資產管理同業，依托全行提供的交互、算法和風控能力，共同經營服務好客戶。三是“大生態”。招商銀行與客戶之間以及客戶與客戶之間的資金與信息交互，構成了一個以金融場景為主的開放生態。我們對內打通“財富管理-資產管理-投資銀行”價值鏈，構建母行、資管、基金、保險等全牌照融合的格局，對外以客戶視角的資產負債表鏈接全社會的資金和資產，構建招商銀行、客戶、合作伙伴的發展共同體，這樣才能以有限的體量釋放最大的服務效能。

金融科技：重塑商業銀行服務全流程

招商銀行在2017年提出打造“金融科技銀行”，經過幾年的探索，以金融科技為基礎的“3.0運營模式”已漸成體系，使我們有能力抓住科技帶來的變革機會。

在金融科技的運營模式下，招商銀行以“App月活用戶數”作為“北極星指標”，以“網絡化、數字化、智能化”為戰略演進路徑，重塑了銀行服務流程。

經營視角從賬戶轉向了用戶。過去銀行僅通過Ⅰ類賬戶經營客戶，沒開卡就不服務；現在我們延伸到了Ⅱ、Ⅲ類賬戶，甚至把無賬戶的App用戶也納入服務范圍。我們從消費者生活場景、企業經營場景和政務便民服務場景切入，為廣大用戶提供“生活/經營+金融”的數字化服務。

經營陣地從銀行卡轉向了App。隨著客戶行為習慣的遷移，App成為銀行與客戶交互的主陣地。我們持續優化手機App，截至2021年上半年，招商銀行、掌上生活兩大App的MAU（即“月活用戶數”）過億，線上理財投資客戶數量3年翻一番，已經占到全部理財投資客戶的97%以上。

經營目標從交易轉向客戶旅程體驗。我們把用戶體驗上升到前所未有的高度，無論零售金融還是公司金融，都建立了用戶體驗監測體系，實時感受客戶的感受，并快速反饋改進。在內部搭建強大的數字化業務中臺，為一線客戶經理賦能減負，提升員工體驗。

流程重塑需要強大的科技基礎設施來支撐。這幾年我們每年投入大量資金建立了開放式的IT架構，推進主機上云，全面提升科技基礎能力的研發和應用，目標是構建起一個“云+API+區塊鏈”的開放銀行和“數據+AI”的智能銀行。

開放融合：打造“身輕如燕”的組織文化

“大財富管理價值循環鏈”里的“循環鏈”三個字，要求我們實現價值在體內、體外的流暢循環。近年來，招商銀行大力推進“開放融合”的組織模式，既是為了打破內部豎井、打通價值循環，也是為了革除成熟企業的“大企業病”。

從價值循環的角度看，今天企業客戶的需求已從單一業務需求轉變為包括客戶自身、客戶的終端用戶、員工、產業鏈上下游等在內的“公私一體化”需求，個人客戶（尤其是企業主等高凈值客戶）需求背后也往往浮現出企業的投融資需求，這要求銀行從服務單一客戶轉向服務客戶所在的生態體系，自身業務必須實現融合。

我們先在招商銀行App項目中試點了業務與IT融合作業的任務型團隊，取得明顯成效，隨后在全行大力推廣跨條線、跨部門融合的任務型團隊模式，打破“部門墻”。如今，招商銀行各部門在商機共享、協同作業、綜合服務等方面取得了很大進展，滿足客戶及其關聯方的一攬子需求。

革除大企業病，則是更深層的企業文化變革。我們倡導“開放、融合、平視、包容”的輕型文化，鼓勵員工發自內心地“做正確的事，不管在不在KPI里”，鼓勵以更加科技化的方法、更加開放的思維、更加協作的態度，讓組織內部少一些本位主義、多一些生態觀念，少一些產品思維、多一些用戶思維，少一些家長式管理、多一些“讓年輕人做主”。

招商銀行內部社區“蛋殼”平臺就是文化變革的產物。我們鼓勵員工在上面提創意、曬項目，吐槽各行部工作，內容質量很高。過去按照層級匯報路徑，員工的想法和創意很難進入管理層視野；現在只要一發帖，只要思考夠深刻，就能引發全行上下討論，更有像《招行離冬天還有多遠》這樣的網文引發現象級傳播?！暗皻ぁ毕褚粭l鯰魚，攪動了一池活水，平臺上的員工意見越來越成為各級管理者決策的重要參考。

招商銀行的“3.0模式”不會一蹴而就，它的成型經過了大量摸索、碰撞，直到今天仍面臨許多挑戰。但我們對未來充滿信心，因為招商銀行的“3.0模式”既契合自身稟賦，又抓住了社會經濟發展的潮流，整個商業邏輯都建立在服務國家戰略、滿足客戶需求的起點上。無論風云變幻，追根溯源，商業銀行作為服務業的本質屬性不會變，服務實體經濟和人民美好生活需要的使命不會變，我們的定力就來源于此。

文章來源：中國銀行保險報網